Несмотря на то, что знаменитые восточные базары с изобилием вкуснейших фруктов, овощей, дынь, арбузов и сухофруктов казались незыблемыми в Узбекистане сотни лет, в последние годы плодоовощная торговля страны стремительно уходит в современные, удобные и комфортные для потребителя супермаркеты. Почти каждый месяц анонсируется выход на рынок как амбициозных местных сетей, так и международных операторов продовольственного ритейла. О том, насколько сложно супермаркетам конкурировать с традиционными базарами, чего сети не могут пока предложить из того, что предлагают базары и почему, о дефиците качественных торговых площадей, о работе в регионах, сложностях с ассортиментом и местными поставщиками, об НДС, о стандартах качества свежей плодоовощной продукции и даже о будущем онлайн-торговли овощами и фруктами в Узбекистане – читайте в интервью с управляющим крупнейшей сети супермаркетов Makro (Узбекистан) Романом Сайфулиным.
Посмотреть видеозапись интервью, которое провёл экономист инвестиционного департамента Продовольственной и сельскохозяйственной организации ООН (ФАО) Андрей Ярмак, можно по этой ссылке.
“Cтандартизация – это то, что нашу сеть отличает от рынков”
— Роман, ранее Вы заявляли о том, что основной конкурент супермаркетов в Узбекистане — это традиционные узбекские базары. Исходя из этого, кто является самым лояльным покупателем в супермаркетах, а кто по-прежнему ходит на рынок? Каковы Ваши преимущества и недостатки перед базарной торговлей?
— Если говорить о нашем лояльном покупателе, то я всегда говорю, что сеть супермаркетов Makro – это магазины для всех возрастных и социальных групп – для молодых и взрослых людей, мужчин и женщин, студентов, рабочих. Каждый, кто пришел в наши магазины, должен быть удовлетворен своей покупкой. Подтверждением этому служит наша работа по развитию категорий первой цены, премиальных товаров, средних отделов. Если говорить о сегменте плодоовощной продукции, то рынок – очень сильный конкурент. Из общения с поставщиками я могу сделать вывод, что наша сеть по многим категориям сегмента овощей и фруктов закупает лишь 1% от выпускаемой продукции в стране.
К слову, я сам хожу на рынок в сезон фруктов и овощей, там работают лучшие мерчендайзеры. Ведь, к примеру, в сезон персика на рынках представлена продукция из всех регионов Узбекистана. То же самое касается и черешни. Но хочу отметить, что присутствует все это на рынках в сравнительно небольших объемах. Это премиальный продукт, известный далеко за пределами Узбекистана, но, к сожалению, большинство производителей не могут гарантировать объемы его поставок для сетей супермаркетов. И это наша самая большая проблема. Потому что мы как сеть, обслуживающая в среднем около 85 тыс. клиентов ежедневно, должны обеспечить необходимые объемы продукции в магазинах, которые расположены на всей территории Узбекистана.
Для этого у нас есть большой собственный распределительный центр (РЦ). Это отличительная черта нашей сети перед конкурентами, которые во многих регионах отдают плодоовощную продукцию на аутсорсинг. Мы же стараемся обеспечить регулярность поставок. Естественно, что здесь бывают и перебои.
Я считаю, что большая наша заслуга в торговле плодоовощной продукцией – работа с поставщиками в части стандартизации. Потому что наш покупатель хочет найти, к примеру, одинаковый томат в каждом нашем магазине. Речь идет о стандартизации локального продукта – импортный товар, как правило, поступает в сеть уже стандартизированный. Почему я об этом говорю? Дело в том, что стандартизация – это то, что нас отличает от рынков. У нас вы найдете качественную продукцию единого стандарта в нужном объеме круглый год. На рынке же вы можете увидеть премиальную продукцию, которой не будет у нас в виду того, что мы не позиционируем себя как магазин премиум-формата. Но премиум-сегмент на рынке будет представлен в небольшом объеме в определенный короткий период сезона.
— Наблюдая за новостями о входе на рынок продовольственного ритейла Узбекистана сети розничной торговли Carrefour, создается впечатление, что в стране уже начал ощущаться дефицит качественных торговых площадей. Так ли это? Инвестируете ли Вы в собственную торговую недвижимость либо предпочитаете арендовать ее?
— Рынок коммерческой недвижимости в Узбекистане не насыщен. Это касается как столицы – Ташкента, так и регионов страны. Речь идет не о первых этажах жилых комплексов, а именно о профессиональной коммерческой недвижимости – торговых центрах. Больших площадей на рынке недостаточно. Если говорить о формате средних супермаркетов, то такие предложения еще имеются, но для супер- и гипермаркетов – нет. И в этом сегменте на сегодня назревает жесткая конкуренция в связи с выходом на рынок ритейла Узбекистана сети Carrefour. Кроме того, хочет зайти крупная казахская сеть (Magnum Cash&Carry – ред). В Ташкенте же пока не так много свободных мест для того, чтобы построить классический гипермаркет.
Мы же для себя выбрали другое направление. Мы запускали проекты гипермаркетов, и затем вынуждены были сокращать площади практически на 30% по причине того, что не могли обеспечить постоянными поставками того ассортимента, который необходим для такого формата. Поэтому наша сильная сторона – это классический супермаркет с ассортиментом товара до 25 тыс. позиций. Мы отказываемся от гипермаркетов и все больше переходим в формат экспресс-магазинов, которые более доступны в плане локации для покупателя. Но в этом сегменте конкуренция еще больше. Так как площадь нашего экспресс-магазина на сегодня составляет от 70 до 500 квадратных метров, в среднем – это 220 кв.м. И здесь мы конкурируем с «Havas», который очень активно развивается в данном направлении. Кроме того, в конце года на рынок вышла сеть Baraka Market, которая тоже активно развивается, и уже заявила о планах по открытию 800 новых магазинов в течение 2-х лет.
В связи с конкуренцией на рынке ритейла цена на торговые площади в стране только за последние 6 месяцев выросла вдвое. При этом наша деятельность полностью построена на аренде торговых площадей, в собственности у нас лишь 6 магазинов.
— У магазинов малых форматов большим конкурентом на рынке Узбекистана является, условно говоря, «книжка» в которую записываются долги за товар. В связи с этим, планируете ли Вы привлекать формат реализации товаров в кредит в Ваших магазинах?
— Действительно, такая ситуация, связанная с человеческим фактором, очень важна и имеет место быть в сфере торговли Узбекистана. Очень часто в небольших магазинах, где хозяин и кассир и продавец в одном лице, может продать товар в долг. При этом, как правило, он знает всех своих покупателей в лицо.
В последний год мы активно работали над запуском в своей сети программы экспресс-кредитования. Сейчас мы ведем активные переговоры с одним из банков по внедрению такой услуги. Мы не хотим на этом зарабатывать сами, так как это совершенно чуждый нам бизнес, но мы хотим предоставлять такую услугу нашим покупателям. Для этого в сети должна быть внедрена услуга экспресс-cкоринга, которая будет предоставляться нашим покупателям на кассах магазинов.
«До конца текущего года сеть Makro планирует быть представлена в 35 городах Узбекистана»
— Развитие Вашей сети в регионах вызывает определенное удивление, потому что, по мнению специалистов, спешить с выходом сети в регионы стоит не всегда, учитывая более низкую среднюю сумму покупательского чека, чем в столице. В связи с этим, почему Вы активно расширяетесь в регионах?
— На самом деле самый большой чек – не в столице. Самый большой средний чек в магазинах нашей сети – в городе Самарканд. В связи с этим в планах на март текущего года – реализация формата «макросити» в этом городе – открытие большого супермаркета площадью 2,5 тыс. кв.м. Кроме того, хорошие результаты показывают магазины в Бухаре. Поэтому мы заходим со своим классическим форматом магазинов в регионы – на сегодня мы уже работаем в 26 городах Узбекистана, а до конца года планируем быть представлены в 35.
Говоря о выходе в регионы, нужно понимать, что еще 6 лет назад в Ташкенте было достаточно площадей для открытия новых магазинов, а сегодня, как я уже говорил, нет. Мы хотим, чтобы сеть Makro знали в каждом регионе. Кроме того, когда мы хотим выйти в определенный город, мы видим, что на пути к нему расположены и другие города, в которые с точки зрения логистики нам также удобно зайти. При этом мы смотрим на опыт крупных российских и украинских компаний, которые также работают на всей территории страны. Исходя из этого, чем раньше мы выйдем в тот или иной регион, тем сильнее будут наши позиции на рынке.
— То есть, по сути, Вы говорите об укреплении бренда Makro?
— Да, именно об этом. При этом я уверен, что наш покупатель не удовлетворит полностью свои потребности в нашем магазине, но мы хотим, чтобы как можно больше позиций он покупал именно в нашей сети. Для этого мы работаем над такими составляющими как цена, качество, ассортимент товара. Но, повторюсь, покрыть весь ассортимент покупательских предпочтений тяжело не только в Узбекистане, но и, по моим наблюдениям, в европейских сетях.
Говоря о силе бренда, силе лояльности к покупателю, хочу сказать, что это для нас дорогого стоит. В своей сети мы имеем программу лояльности и программу оцифрованного кэш-бека. Еще один важный фактор – чем больше магазинов и торговых площадей, тем быстрее мы можем идти по пути снижения цен на продукцию.
«Плодоовощная продукция – локомотив продаж»
— Отделы реализации плодоовощной продукции в Вашей сети являются центром генерации прибыли или убыточным, но необходимым дополнением? Какой удельный вес в общей выручке сети занимает свежая плодоовощная продукция?
— Для нас принципиально важно наличие овощей и фруктов в наших магазинах. Она представлена во всей нашей сети. Это, образно говоря, локомотив наших продаж. Если говорить о выручке, то в 2018 г. удельный вес овощей и фруктов составлял 11,3%. Это достаточно высокий показатель. В 2019 г., после введения НДС, удельный вес снизился до 10,1%. Это произошло по той причине, что мы стали проигрывать в цене торговцам на базарах, на которых не распространялось введение НДС. Вместе с тем, в минувшем году нам удалось повысить удельный вес выручки от реализации плодоовощной продукции на 0,5 процентных пунктов.
Необходимо понимать, что поведенческая модель покупателей в Узбекистане сильно отличается от северных стран. Наши люди предпочитают покупать свежие овощи и фрукты ежедневно. Никто не покупает их на неделю вперед.
— Согласно данным аудита плодоовощных отделов супермаркетов от EastFruit, у Makro не самая высокая конкурентоспособность в ценовом сегменте. Учитывая наличие собственного РЦ, довольно больших объемов реализации, какие Вы видите дальнейшие шаги по повышению конкурентоспособности плодоовощной продукции в Ваших магазинах?
— Аудит Вашей платформы – страх для нашего отдела прайсинга. Ведь после публикации Ваших данных они получают замечания, в первую очередь, от меня. Для меня также было неприятным сюрпризом, что по ценам на плодоовощную продукцию мы оказались самыми дорогими в ритейле Узбекистана. И сегодня мы уделяем большое внимание этому факту. Если рассматривать нас в сравнении с конкурентами, то по многим позициям мы уже сравнялись. Конкурировать в ценообразовании же с малыми магазинами довольно сложно в силу различия в особенностях приобретения товара. Ведь мы не работаем с поставщиками, которые не являются плательщиками НДС. И это самая большая наша проблема – найти поставщиков-плательщиков этого налога.
В т.ч. и по этой причине только лишь 35-40% наших поставщиков овощей и фруктов являются производителями данной продукции. Основная же масса представлена компаниями, которые закупают, сортируют, упаковывают, калибруют плодоовощную продукцию. Все эти факторы приводят к более высокой цене. При этом работа над ценовой политикой – среди приоритетов нашей компании на текущий год. Мы прекрасно понимаем, что цена является определяющим фактором для покупателя.
— Назовите позиции плодоовощной торговли, по которым Вы можете успешно конкурировать с базарами и по каким – конкурировать принципиально не можете?
— Что касается импортной продукции – мы очень конкурентоспособны в данном сегменте по уровню цен. Это, в частности, касается цитрусовых, импортного картофеля, ряда другой продукции. Это объясняется тем, что в цену импортной продукции уже включен НДС (независимо о того, куда она пойдёт: на рынок или в сеть, ред).
Если же говорить о местной продукции, то в сезон мы можем успешно конкурировать по ценам на яблоко, томаты и столовый виноград. Что же касается остальных позиций, то тут иногда мы проигрываем.
— А какая плодоовощная позиция является для Вас наиболее проблемной?
— Ягода. Дело в том, что по большинству плодоовощных позиций мы работаем с поставщиками на условиях возврата. В случае же с ягодами, поставщики не принимают это условие. Кроме того, обеспечить ягодой все магазины сети не представляется возможным в виду их высокой цены.
— Насколько важным для Вас на сегодня является сегмент свежей зелени? Существуют ли тенденции к расширению ассортимента данного сегмента за счет новых видов зелени, учитывая, к примеру, возросшее потребление листовых салатов?
— Здесь мы идем в ногу со временем. И я хочу похвалить предпринимателей, которые занялись производством новых видов зелени. Это новые технологии по производству миксов салатов. Сегодня у нас практически во всех магазинах стоят отдельные холодильники от поставщиков с упакованными нарезанными зелеными миксами и монокультурой зелени. Ассортимент зелени растет и, самое главное, растет интерес со стороны покупателей к этой продукции. Еще 7-8 лет назад даже такая культура как брокколи считалась роскошью на узбекском рынке. Сегодня она реализуется практически в каждом магазине.
Рост категории зелени очень важен для ритейла, так как зелень – это дорогая категория. Для большинства людей зелень ассоциируется со здоровым питанием, а когда человек думает о своем здоровье, то, как правило, он уже не экономит на этом.
— Учитывая такие тенденции, есть ли движение на рынке зелени Узбекистана в сторону микрогрина, так как во многих странах это направление стало очень популярно в последнее время?
— К сожалению, в Узбекистане такого движения пока что не наблюдается. На мой взгляд, это направление является новым и для рынков западных стран.
— Вы сказали о том, что не являетесь магазином премиального сегмента. Но Makro – уверенный лидер по ассортименту, судя по аудитам плодоовощных отделов супермаркетов Узбекистана от EastFruit. Учитывая возможности улучшения качества мерчендайзинга и информативности, Makro вполне может претендовать на премиальный сегмент.
— К сожалению уже существует устоявшееся мнение о том, что Makro – дорогой магазин. Мы этот стереотип стараемся ломать. Пока что в этом направлении мы идем по пути развития СТМ (собственная торговая марка сети, Private Label, ред.). Развивать СТМ в сегменте свежего рынка достаточно сложно. Наша цель не только предоставить первую цену на полке нашего магазина, но и также, чтобы наша первая цена конкурировала с ценой любого другого магазина. Это приоритет для нас.
В магазинах формата «экспресс» ассортимент овощей и фруктов значительно меньше – только те, в которых есть острая ежедневная потребность. Именно по этим позициям и снижению цен на них мы и будем в дальнейшем работать.
— Вы упомянули о том, что доля поставщиков-производителей плодоовощной продукции у Вас составляет не более 35-40%. Каков условный портрет такого поставщика в Узбекистане и что необходимо, чтобы он мог поставлять свою продукцию в сеть Makro?
— Я расскажу Вам о таком поставщике на примере компании GDF – Gold Dried Fruits. Эта компания имеет большие площади собственных теплиц, сады косточковых культур. На сегодня у нас заключен с ними годовой контракт на поставку тепличных овощей (огурцы, томаты), зелени (лист салата «Айсберг»), а также черешни, персика. Кроме того, они нам поставляют уникальный продукт – самую раннюю дыню в сезоне. У этого поставщика своя переработка, а также существуют очень жесткие стандарты в обработке, калибровке, маркировке и упаковке товара. Например они уже не используют деревянную тару для поставки продукции. Для нас сегодня это очень важно. Мы уже получили сертификат ISO 9001 и самое главное сертификат по пищевой безопасности стандарта НАССР. Такую сертификацию уже прошел наш РЦ, система управления и первые два магазина. В течение этого года мы будем продолжать сертификацию наших магазинов. Одно из требований этой сертификации – отсутствие деревянных ящиков для плодоовощной продукции. Сегодня наши поставщики поставляют овощи и фрукты в пластиковой таре, ведь с картонной упаковкой на рынке Узбекистана существуют проблемы.
— Используете ли Вы систему пуллинга – многоразовые складывающиеся пластиковые ящики, выдерживающие около 200-400 оборотов плодоовощной продукции и широко использующиеся в странах ЕС и в Украине?
— Пока что мы еще не пришли к этой технологии. На сегодняшний день в наших планах – стандартизация всех ящиков для плодоовощной продукции с учетом нашего ограниченного пространства. При этом мы хотим сдавать такую тару в аренду производителям, чтобы в дальнейшем они поставляли в ней свою продукцию в нашу сеть.
«Для поставщиков, желающих работать с нами, мы устанавливаем 3-х месячный тестовый период»
— Фермер, который психологически готов работать с Вашей сетью и имеющий нужный объем продукции для поставки, какими еще должен обладать характеристиками, чтобы прийти в Ваш отдел закупок и предложить свои услуги в качестве партнера?
— В первую очередь, как я уже говорил, наш поставщик должен быть плательщиком НДС. Во-вторых, нам важны гарантии поставок годового объема продукции, если, конечно, речь идёт не о сезонной продукции. Третий момент заключается в условиях платежа.
Кроме того, мы изучаем саму предлагаемую нам продукцию – ее качество, упаковку и другие характеристики. При этом существует определенный тестовый период такого сотрудничества. Ведь существуют недобросовестные поставщики, которые поставляют первую партию качественной продукции, а затем, в последующих партиях, продукцию худшего качества. Мы следим за стабильностью качества в каждой партии. Любому поставщику мы даем 3 месяца на такой тестовый период. За это время мы детально изучаем продажи поставляемой им продукции, изучаем цену, выкладку товара на полку и т.д. В дальнейшем на основании этой информации мы принимаем решение о дальнейшей работе с поставщиком.
— Интересная позиция – бананы. Г-н Зафар Хашимов, основатель Anglesey Food, куда входит и сеть Korzinka.uz, заявил, что банан – это самая продаваемая позиция плодоовощного сегмента супермаркетов в Узбекистане по объёму. Между тем, по нашим данным, потребление бананов в Узбекистане едва ли не самое низкое в мире. Как обстоят дела с продажей бананов в сети Makro?
— У нас банан также в лидерах – в текущем году он занимает долю 31,1% от доли продаж всех фруктов. Это достаточно высокий показатель. Однако я не соглашусь с тем, что это самый продаваемый SKU у нас, но он каждый год в лидерах. В этом году, например, банан на втором месте.
— А как выглядит ТОП-3 самых продаваемых овощей и фруктов в Вашей сети отдельно по импортным и отдельно по узбекским продуктам?
— Если брать ТОП-3 импортных позиций, то это банан, яблоко и мандарин. Если брать ТОП-3 местной продукции, то это опять яблоко, лимон и груша. В минувшем году (2019м, ред.) в этот список входил и столовый виноград, который в этом году вытеснил лимон. Причем если рассматривать ТОП-3 импортной продукции, то отрыв банана от яблока очень большой. Как я уже говорил, доля банана от продаж всех фруктов составляет 31,1%, а яблока – лишь 16%, а мандарина – уже всего лишь 9%.
— Мандарин у Вас представлен пакистанской продукцией?
— Мандарин – это единственная категория плодоовощной продукции, которую мы импортировали сами на протяжении последних 4-х лет. Лидер в сегменте мандаринов на сегодняшний день у нас сорт «Медовка» из Китая. Это бескосточковый сорт цитрусовых с тонкой кожурой. Эта позиция конкурирует с грузинскими мандаринами. Правда, грузинские цитрусовые созревают намного позже китайских. Китайские импортеры могут отгружать свою продукцию уже в конце октября.
Но в этом году (2020, ред.) произошел транспортный коллапс с поставками из Китая по причине задержек на перегрузке товара на китайско-казахской границе. Это привело практически к двукратному увеличению цены на китайский мандарин. Затем произошел транспортный коллапс, связанный с поставками турецкого мандарина. При этом на рынке оставалось значительное количество пакистанского мандарина. К концу года рынок уже стабилизировался и был насыщен предложением.
— То есть, Вы отказались от прямого импорта в текущем году. Планируете ли этим заниматься в дальнейшем?
— Мы отказались по причине того, что из-за пандемии коронавируса в мире значительно выросли в цене транспортные перевозки. И мы отказались брать на себя риск по «заморозке» денег на такую высокую стоимость. Ведь из-за возросшей стоимости перевозок, естественно, возросла в цене и продукция, в то время как поставщики этих фруктов не получали более высокую цену за свою продукцию.
— Некоторые операторы продовольственного ритейла одновременно являются и крупными операторами оптового рынка, импортируя объемы продукции, которые в разы превышают объемы продаж в их сетях. Такая практика особенно развита по тем позициям, которые требуют инфраструктурной доработки. Есть ли у Вас такие планы?
— Мы изучали этот вопрос в разрезе импорта банана, но пока отложили такие проекты. Впрочем, я думаю, что со временем мы вернемся к этой теме. Периодически мы завозим, к примеру, российский картофель, когда понимаем, что урожай местной продукции на рынке заканчивается. Но это не является постоянной практикой.
«Мы рассматриваем онлайн-торговлю как потенциальное будущее компании»
— Как повлияла на продажи плодоовощной продукции пандемия коронавируса? Продажи каких овощей и фруктов в Вашей сети выросли, а каких упали?
— Если говорить о продажах овощей и фруктов, то резче всего выросли продажи чеснока. Прирост продаж чеснока показал рекордные 962% за год. Далее следуют картофель, лук, укроп и редис. Но если говорить об объемах продаж, то лидером является картофель. Мы его продавали с нулевой наценкой и люди его покупали достаточно активно.
Если говорить о наиболее пострадавших сегментах, то стоит выделить готовую продукцию. Мы сами производим салаты и кондитерские изделия, и их продажи сократились втрое.
— Является ли Вашим клиентом сегмент HoReCa?
— HoReCa является нашим клиентом. У нас есть контракты с крупными отелями, где расположено много ресторанов, с крупными сетями ресторанов. Кроме того, мы являемся эксклюзивными дистрибьюторами таких брендов как российский «Мираторг», являющийся крупным производителем мясной продукции, Vici – литовского производителя морепродуктов. Мы также являемся дистрибьюторами замороженной плодоовощной продукции, включая ягоды и всякие коктейльные смеси.
На самом деле, говоря о реализации замороженных продуктов, мы пошли сложным путем – это всё требует холодильных мощностей, складов, специального транспорта и условий доставки. Но категория замороженных продуктов растет очень сильно. Лично я связываю это с изменением ритма жизни людей. Еще 5 лет назад мне трудно вспомнить наличие такого ассортимента полуфабрикатов на полках магазинов. Сегодня же они представлены, так как на них существует покупательский спрос.
— У Вас очень хороший онлайн-магазин. Ранее Вы заявляли, что во время карантина он не справлялся с обработкой покупательских заказов. Затем, по мере отмены карантина, это количество вновь снизилось. В связи с этим хотелось бы узнать, насколько важным является сегмент онлайн-торговли для Makro?
— Если говорить о доли продаж посредством онлайн-торговли, то на сегодня она мизерна. Доверие покупателей, технологический процесс и скорость доставки – пока нужно, чтобы люди привыкали к этому. В этом году мы выводим на рынок первый в Узбекистане Dark Store (тёмный магазин). Мы приняли для себя решение, что мы будем работать и сами по онлайн доставке по нашему магазину, но мы готовы пустить на нашу площадку любого интернет-агрегатора, который будет предлагать услуги онлайн-доставки.
Zakaz.uz – это интернет-агрегатор, который уже работает в Узбекистане. Они могут работать с любым из магазинов, и они большие молодцы. К сожалению, из-за пандемии у них произошла большая задержка с запуском – вместо марта они открылись только в конце года. Они вкладываются в Интернет-рекламу – периодически мы в этом даже выступаем в конкуренцию.
Мне кажется, что полочный отбор для интернет-магазина – это заведомо бизнес с большими ограничениями. Самый большой пример – это негарантированные остатки – out of stock и отбор с полок – это всегда сюрприз. Поэтому наш формат Dark Store – это другой подход, который сможет нам гарантировать наличие товара, т.к. будет прямая привязка к Интернет-магазину. Это также позволить ускорить сбор заказа.
«Контроль качества плодоовощной продукции у нас происходит дважды»
— Вы уже упомянули о наличии стандартов качества плодоовощной продукции в Ваших магазинах. Откуда они у Вас появились – Вы использовали какие-то готовые наработки или методом проб и ошибок нарабатывали необходимые Вам стандарты?
— С 2016 года мы вели переговоры с представителями французской сети «Ашан». К сожалению, у них не получилось зайти на рынок ритейла Узбекистана. Но команда, которая работала здесь на протяжении длительного периода времени, впервые привезла целую книгу стандартов плодоовощной продукции. На тот момент это было базой. Но отличительной чертой сегодняшних магазинов от, условно говоря, вчерашних, является то, что контроль качества сегодня происходит дважды – на РЦ, и непосредственно в магазине.
Но здесь стоит отметить, что в магазинах небольшого формата у нас нет возможности осуществить контроль качества на входе. Поэтому здесь идет, так называемая, доверительная отгрузка товара от поставщика. Специалист из Украины у нас сегодня возглавляет департамент по контролю за качеством продукции, и она же занимается внедрением стандартов ISO. Поэтому все наши стандарты качества плодоовощной продукции были дополнены международными требованиями. Я не могу сказать, что мы успеваем на сегодня следовать им на 100%. Но работа в данном направлении проводится, учитывая, что не все здесь зависит от нас – большая работа должна проводиться поставщиками продукции. Для примера: если ранее замороженную продукцию могли привести на «Жигулях», то сегодня это никому не приснится даже в страшном сне.
— Сегодня супермаркеты из ЕС, США и ряда других стран презентуют различные инициативы по минимизации негативного влияния потребления продукции на окружающую среду. Это касается, в частности, перехода на многоразовую тару, отказа от пластиковых пакетов, акцента на потреблении локальных продуктов. Существуют ли подобные инициативы «зеленой экономики» у Вас?
— Такие инициативы у нас есть, и мы по праву гордимся ими. Мы являемся первой и единственной компанией в Узбекистане, которая заменила все пластиковые пакеты на биоразлагающиеся. В первую очередь мы ввели упаковку такими пакетами на кассе, а уже второй очередью заменили пластиковые пакеты биоразлагающимися на этапе упаковки всей плодоовощной продукции. При этом мы не зарабатываем на пакетах, а продаем их по себестоимости. Но люди со временем пришли к пониманию, что их нужно использовать рациональнее. У нас есть собственные капроновые пакеты с названием «Я несу добро» рассчитанные на нагрузку в 25 кг. Плюс совсем скоро у нас должны появиться матерчатые сумки, которые имеют складывающуюся конструкцию, занимая максимально мало места для ежедневных покупок. Он рассчитан на 10 кг веса.
Кроме того, если говорить об экологии, то мы поддерживаем с нашими компаниями-партнерами различные социальные проекты касающиеся, к примеру, высадки деревьев в парках, но мы особо пока это не афишируем. Также в магазинах нашей сети введен процесс сортировки мусора внутри магазинов.
EastFruit благодарит Романа Сайфулина и сеть супермаркетов Makro за открытость и желает всяческих успехов. Мы считаем, что очень важно всем участникам плодоовощного рынка — от производителей до оптовиков — понимать, что хотим мы того, или нет, но розничная торговля трансформируется от рынков к более организованным форматам. Открытость всех участников процесса трансформации позволит акцентировать внимание на возможностях и минимизировать риски перехода к другой торговой модели.
