Досвід розвитку пулінгу в Туреччині буде навіть цікавішим і актуальнішим для країн нашого регіону, насамперед для Молдови, Грузії, Узбекистану, Казахстану і Таджикистану, ніж досвід Євросоюзу. Турецький досвід є вельми багатогранним, але найцікавіше, що турецькі пулінгові компанії зуміли залучити до системи пулінгу не тільки супермаркети, а й базари та інших операторів неорганізованої торгівлі. Тому аналітики EastFruit не могли пройти повз такий цікавий досвід.
Нагадаємо, що ознайомитися з глобальною історією пулінгу з акцентом на ЄС можна тут, а з історією розвитку пулінгу в Україні – в цьому матеріалі від EastFruit.
Насамперед зазначимо, що Туреччина не просто є одним із 9 найбільших світових експортерів овочів і фруктів з експортною виручкою понад $6 млрд доларів США, а й має величезний внутрішній ринок із населенням понад 84 млн осіб. Не дивно, що цей ринок має велику різноманітність різних бізнес-моделей, що змінюються під тиском різних внутрішніх і зовнішніх ринкових факторів.
Ми виділили три основні етапи розвитку пулінгу в Туреччині, які описані детально нижче.
Перший етап: 1995-2000 рік
З огляду на високий ступінь інтеграції турецького плодоовочевого бізнесу в глобальні ланцюжки постачань, особливо в ринок Євросоюзу, закономірним є той факт, що Туреччина стала однією з перших країн, що не входять до ЄС, де почав розвиватися пулінговий бізнес уже в середині 90-х років. Головним стимулом розвитку пулінгу для Туреччини, враховуючи специфіку плодоовочевого бізнесу країни, стала оптимізація витрат на експортну логістику.
Також Туреччина історично мала розвинене внутрішнє виробництво виробів з полімерів, зокрема й пластикової тари, яка активно використовувалася в наявних ланцюжках поставок плодоовочевої та інших видів продукції. У Туреччині вже давно існувала ринкова практика обміну пластиковою тарою між фермерами й комісіонерами із застосуванням, як правило, заставного депозиту. Ця ринкова практика створила в майбутньому основу для швидкого розвитку місцевих пулінгових компаній.
Другий етап: 2001-2010
Початок другого етапу ознаменувався відкриттям у 2001 році місцевої компанії найбільшим міжнародним пулінговим оператором IFCO, що дало змогу відразу значно збільшити обсяг пулінгових послуг для турецьких експортерів. Трохи пізніше, 2003 року, на турецький ринок вийшла міжнародна роздрібна мережа TESCO, яка почала в роботі з місцевими постачальниками використовувати свою власну багатооборотну пластикову тару. Потім на турецький ринок вийшли такі міжнародні пулінгові оператори, як EuroPoolSystem і Polimer Logistics, який згодом був поглинутий пулінговим оператором ТОSСА 2019 року.
Побачивши активізацію на турецькому ринку міжнародних операторів, турецькі виробники полімерних виробів почали намагатися копіювати наявні бізнес-моделі та інвестувати у створення власних пресформ, необхідних для виготовлення пластикової багатооборотної тари, а також копіювати застарілі європейські пресформи, що були вже не захищені патентами. При цьому турецькі виробники намагалися конкурувати насамперед коштом нижчої цінової пропозиції, поступаючись за якістю пропонованого сервісу своїм європейським конкурентам.
Спочатку лідер роздрібного ринку Туреччини компанія Migros придбала в одного з виробників партію багатооборотної тари, яку потім вона надавала в оренду своїм постачальникам. Потім на ринок пулінгових послуг вийшла місцева компанія Aykasa, яка почала надавати в оренду для турецьких роздрібних мереж багатооборотну пластикову тару. Але через кілька років ця компанія скоротила свою присутність на ринку пулінгових послуг, сконцентрувавшись на продажі складної тари кінцевим споживачам.
Трохи пізніше, 2005 року, на ринок вийшов SEDES Holding, що входить до групи компаній Sabanci. Цей оператор інвестував значні кошти в новий завод з виробництва пластикової тари, розмістивши його в ВЕЗ. Цей оператор активно розвивав лізинг пластикової тари для турецьких роздрібних мереж, безоплатно надавав клієнтам мийне обладнання, активно експериментував зі складом сировини з метою значного зниження собівартості, розробляв економ-моделі ящиків, які були у кілька разів дешевші за базову модель, але значно нижчої якості. Ця компанія також намагалася вийти на ринок ЄС і України та низки інших країн.
Крім того, на турецький ринок складної багатооборотної пластикової тари, що складається, вийшли AlpinPlast, Etap Plastik і кілька інших компаній. Таким чином на ринку конкуренція була максимально високою, а вибір у користувачів тари – доволі широким.
Також значного розвитку в Туреччині набув сегмент пулінгу великих пластикових контейнерів, які під час збирання та зберігання активно використовують виробники та пакувальні центри для цитрусових, яблук та інших видів плодоовочевої продукції.
Окремо необхідно також відзначити й розвиток у Туреччині сегмента пулінгу дерев’яних і пластикових піддонів. Туреччина щорічно імпортує велику кількість дерев’яних палетних заготовок, тому висока ціна на деревину, а також тісні торговельні зв’язки з країнами ЄС та іншими розвиненими країнами створили сприятливі умови для розвитку пулінгу піддонів.
Найбільший світовий пулінговий оператор дерев’яних піддонів компанія CHEP відкрив у Туреччині місцеву компанію. Після нього, на цей ринок вийшли два європейські оператори LPR і PCS. Далі ціла група турецьких виробників полімерних виробів інвестувала в пресформи, і вивели на ринок Туреччини цілу лінійку пластикових піддонів. Також найбільша турецька логістична компанія Netlog Logistics створила пулінгову компанію, яка володіє наразі більш ніж 2.5 млн дерев’яних піддонів і продовжує активно розвивати цей напрямок.
Третій етап 2011-2022
Основним драйвером розвитку пулінгу в цей період були роздрібні мережі, особливо дискаунтери, які зараз володіють більш ніж 30 000 торгових точок. Впровадження пулінгу дало змогу роздрібним мережам підвищити свою конкурентоспроможність порівняно з неорганізованим роздробом, зменшити механічні пошкодження продукції по всьому ланцюгу постачань, знизити втрати та закупівельну ціну завдяки прямій закупівлі у виробників, підвищити рівень утилізації транспорту та ефективність використання складських площ у розподільчих центрах і торговельних площ у магазинах.
Міжнародний пулінговий оператор IFCO зміг у цей період збільшити свою ринкову частку шляхом підписання довгострокових контрактів з такими роздрібними мережами, як Migros, SOK, Carrefour, A101 та іншими. Водночас найбільша турецька мережа дискаунтерів BIM віддала перевагу співпраці з місцевим турецьким оператором. У 2016 році компанія TESCO продала свою турецьку мережу магазинів компанії Migros. Після ребрендингу магазинів TESCO, їхній старий парк багатооборотної тари було замінено на ящики пулінгового оператора IFCO.
Після 2016 року турецький холдинг SEDES Holding пішов з ринку пулінгових послуг, сконцентрувавшись на виробництві та продажу полімерних виробів. Водночас кілька регіональних турецьких роздрібних мереж інвестували у створення власних парків багатооборотної пластикової тари. Також продовжили свій розвиток турецькі компанії, що надають в оренду пластикову тару для виробників і комісіонерів, які працюють з неорганізованим роздробом.
Питома вага неорганізованого роздробу продажу продуктів харчування в Туреччині, як і раніше, становить близько 50%, тому цей сегмент ринку все ще має непоганий потенціал для розвитку пулінгових послуг місцевими операторами.
Важливим фактором, який стимулював розвиток пулінгових послуг, було укладення Паризької кліматичної угоди 2016 року та European Green Deal 2021 року. Завдяки цим угодам ринок пулінгових послуг як важливий елемент світової циркулярної економіки отримав довгострокову підтримку з боку більшості держав у світі. Головними бенефіціарами цієї події стали пулінгові компанії, що працюють на ринку Туреччини, але максимально інтегровані в ринок ЄС, такі як IFCO, EuroPoolSystem, TOSCA.
Окремо необхідно також відзначити вплив сегмента Е-Grocery на розвиток турецького ринку пулінгових послуг, який значно зріс, особливо в Стамбулі, в період пандемії. Цікаво, що після скасування ковідних обмежень, цей сегмент продовжив свій динамічний розвиток. Навіть зараз оператори Е-Grocery застосовують як власну багатооборотну тару, так і тару пулінгових операторів з метою оптимізації логістичних витрат по всьому ланцюжку поставок.
Висновки:
Турецький досвід розвитку ринку пулінгових послуг дає змогу винести кілька важливих уроків:
По-перше: економія на якості багатооборотної тари та інфраструктурі, що обслуговує з метою максимально знизити вартість пулінгових послуг у довгостроковому періоді не дає змоги отримати конкурентну перевагу. У підсумку це призводить до втрати клієнтів або навіть відходу компанії з ринку.
По-друге: велика різноманітність бізнес-моделей дає змогу кожному пулінговому оператору знайти свою ринкову нішу на великому турецькому ринку, який зростає.
По-третє: для довгострокового розвитку місцевим пулінговим компаніям дуже важливо відповідати міжнародним вимогам, особливо вимогам Європейського Союзу.
По-четверте: турецькі пулінгові компанії не змогли зі своїм сервісом системно вийти на ринки інших країн, але потенціал для такої експансії все ще існує.
По-п’яте: пулінг може бути актуальним не тільки для мереж супермаркетів, а й для неорганізованої торгівлі.
